行业寒冬，各行各业都在裁员，最近爆出的某易的裁员风波，在网络上也是被各种解读。已经被优化出去的，自然是对年终奖没指望了，那还幸存的呢，都是伸长脖子各种期待。

年终奖是个敏感的话题，发的太少，根本留不住人；发的太多，公司可能要关门。那到底发不发，怎么发，才能降低员工的不满意度呢？对于大多数公司来说，这是个难题。

一、不发年终奖，就是耍流氓

原则上来说，年终奖是薪酬中的浮动部分，属于企业经营自主权的范畴，可发可不发，可多可少。但是你有多少核心员工正在看外面的机会呢？今年的效益不太好，怎样才能鼓舞大家明年好好干呢？

赫兹伯格的双因素论告诉我们，企业调动员工积极性的手段可以分为激励因素和保健因素。年终奖，绝对是一个两全其美的调节工具。

虽说年终奖的决定权在企业手里，很多公司习惯于文化洗脑，但是，鸡汤喝再多也不顶饿，涉及员工切身利益，公司如果太任性，员工就算没走干净，留下的也势必没干劲。

1、发年终奖是中华民族历史悠久的光荣传统。

年终奖作为一种特殊的激励形式，并不是现代人的专利，而是自古就有。古代"年终奖"始于东汉，那时它叫腊赐，创立于官场，是皇帝对下属官员的赏赐。民国时期，年终奖在银柜票号、粮米油店、丝绸布庄开始流行，是掌柜对伙计的一种慰问。

在当今的设计行业，发放年终奖基本是一种标配。在国内设计公司，流行低月薪的年薪制，年初或者录用时，口头或者书面承诺一个预期年薪，扣除月度已发，自然就是年终奖。工作完成就全额发，完不成就按照比例打折扣，年终奖发不发，发多少就变成了一个君子协定。

不过有的公司本来是当年的奖金，却要压到第二年年中才发放，还要求发放时间必须在职。这就是赤裸裸的压榨员工剩余价值啊，真不怪设计师们会骂娘。

2，年终奖不发，或者发的少，要么暴露的是公司的冷酷，要么暴露的是公司的无能。

大家都知道，设计行业是一个智力密集的高大上行业，也是一个加班盛行的苦逼行业。由于各种不可名状的原因，设计师们996是常有的事。好的公司，工作日的加班会给你第二天的补休，晚走晚到，周末也可以给予一比一的调休。但是大部分公司可能是加班几十个小时才给你一个小时的调休，工作日与周末加班统一价。因为相信了当初老板的承诺，设计师们也是无怨无悔，不秃头都不能证明你真正加过班，熬过夜。

所以就算是地主家的长工，辛苦了一年了，也该发点辛苦费犒劳犒劳了吧。如果是行业不景气，或者员工出工不出活儿，发的少还说得过去。怕就怕员工苦劳功劳都有，公司赚得盆满钵满，老板别墅宝马，员工天天吃草。可能有些公司说，行业寒冬，虽然大家忙了一整年，但是产值不太多。再则，收款不理想，地主家也没有余粮了。那为啥员工很辛苦，产值却很少？为啥产值很高，公司却不赚钱？那为啥同样是寒冬，别人能赚钱还能发大红包？跟你混还有前（钱）途吗？

关于发奖，坊间有个评价，发季度奖的算上等公司，发半年奖的算优等公司，发年终奖的算中等公司，没有奖的算下等公司。而在设计行业，上等公司与优等公司可能只占20%左右，中下等公司居然高达80%。

二、终奖怎么发，才能双赢？

每到年关，朋友圈各种晒年终奖，相对于鹅厂鸭厂的豪气，设计行业还是相对文艺，或者说比较低调的。有设计朋友说，我哪是低调，年终奖那么少，我哪好意思讲啊。但是设计公司当老板的却说，巨款已经发出，怎么还不满足，寒心啊。

之前网上盛传一个段子——虽然是一些调侃，却可以看出大家对年终奖的不满。

“经权威媒体调查，今年各大机关单位年终所发福利五花八门，有发个屁的，有发个锤子的，有发个毛的，有发个毛线的，更有甚者发个妹的，奢侈至极！有的单位福利还可以，发个球！更有甚者，记者问某领导：你单位发的啥？其望望天喃喃道：发个鸟～”

那怎么样操作，才能皆大欢喜呢？笔者结合设计行业的从业经历，给出以下建议：

1，任何绩效方案，要提前与员工取得一致。

未来的组织，只有人才，没有员工，大家只是在一个平台上工作的合作伙伴而已。游戏规则需要提前沟通，提前制定，提前公布，知根知底，大家才能开心。

所以年终奖的发放方案，不该是年末才想起的事情，而是年初就拟定了方案，年末根据实际经营情况、员工工作表现再做沟通和调整。

在设计院，很多公司是会在年初承诺一个保底年薪的，平时发月薪，年终发奖金。如果这个产值目标与奖金分配机制不健全，那年底肯定就是一笔糊涂账。

有的公司激励方案不明确，让员工努力干，反正公司不会亏待。于是，员工没有成绩展现的出口，就会热衷于公司群、朋友圈花式晒加班，企图年终奖多分一点。但是公司年底一算账，公司结余并不太多，奖金发还不是不发？究竟该发多少，员工狮子大开口怎么办？年初没做好的工作，变成了为年底挖下的坑，埋下的雷。

有的设计公司对项目经营成果遮遮掩掩，不愿意公开项目产值数据或者是本来就算不清数据，员工也不知道年终奖到底是怎么计算出来的，长此以往，就失去了对公司的信任。

有的公司明面上说让各团队赋能，多劳多得，但是却不下放专项外包的选择权，导致外包成本过高，这就是公司在代替员工来定价，定的价格远高于员工预期，压缩了项目的利润，自然也悄悄把员工的蛋糕切走了。

有的公司算完年终奖，觉得结余较多，突然强制提留一部分来年再发，以为这样可以留住员工，殊不知这个时候员工已经心生嫌隙。

公正的绩效管理机制，既可以让公司上下努力方向一致，也确保了工作成果与绩效奖金紧密挂钩，避免了大锅饭或者多劳少得的不公平现象，使员工的努力更有方向感。

2，过程管理与数据化管理

年初拟定了绩效激励方案了，就万事大吉，等着年底清算吗？可没那么简单。

设计行业，作为一个轻资产的行业，更容易受人的因素影响。冷静分析之后就可以发现，在整个项目过程中，设计生产的时间占比不会超过50%，更多的时间消耗在技术、沟通、管理、汇报等环节上。

有些工期延迟、熬夜加班，其实也是分工不合理、协作不顺畅、沟通不到位，或者节点把控不严格所造成。对于公司来说，是人工成本激增；对员工来说是疲倦和焦虑。

外资公司，明显较国内更重视项目管理和大数据管理。每个项目商务拿回来都会有一个价格，定好了工期，团队根据项目大小来定人手，掌握好工作进度，按期完成即可保证收益。如果有环境发生变化，不能按时出图肯定不会是设计师的原因，而是甲方的原因，那肯定是要重新商议合同条款。到了节点交图纸收钱，没钱就停工不做，或者安排团队做其他项目，这样才能控制公司风险。

但是国内的设计环境大部分是不健康的，乙方过于弱势，或者是公司缺乏有效的综合管理能力，导致公司冒了很大的风险。最后，公司将风险转嫁给员工，直接导致了年终奖缩水，所以行业人才流失严重。

有时，甲方也不错，预算也够，但是项目做到最后却只能勉强收支持平甚至亏本，那就完全是设计团队管理混乱、过程管理不完善造成的了。有人说创意的产生无法用精确的时间来衡量，但是当时签订的合同，甲方是让你无限期做下去吗？不是也有时间控制吗？甲方要控制成本，乙方一样也要。既然是商业社会，企业要生存，不精打细算怎么行。

国内目前比较流行阿米巴，独立核算，设计行业也在开始尝试。阿米巴的实行对各个业务单元的领导人要求更高，平台对他们放权并赋能，不干预中间过程。但是，国内很多小业务单元的领导人是被揠苗助长提拔上来的，没有能力去做团队管理和项目全流程把控，当小业务单元无法科学合理地进行风险预判和过程把控的时候，赋能变成收烂摊子，最后导致的风险就是平台来兜底，造成了阿米巴的失败。但是，公司也不可能一直兜底，兜底的前提是下次能风险预判，下次不用再兜底，最终是双赢。否则，开公司就为了养活员工，那公司也开不下去。

公司开张，项目运营，人员投入，就会产生一系列数据。通过这些数据可以发现一系列项目运营中出现的问题，通过分析并解决这些问题，对项目运营、风险预判，各项成本管控进行提前干预，才能保证我们的项目不亏本、公司整体利润目标能实现，这样才能保证大家的年终奖有盼头啊。

所以我提倡，一旦公司走上一定规模，必须导入绩效管理，科学的数据化管理，让项目进度及项目运营成本保持可控，优秀的项目管理和平台运营管理是公司盈利的关键，也是员工年终奖的保障。

3、年终奖发放条件，要与员工预期基本一致。

心理学上有个“沉锚效应”，指的是人们在对某人某事做出判断时，易受第一印象或第一信息支配，“第一信息”像沉入海底的锚一样把人们的思想固定在某处。俗称“打预防针”，目的在于让员工做好前期的心理铺垫，降低他们的心理预期。

如果公司计划将年终奖发放条件与年度考勤状况、是否在职、产值目标完成情况等因素挂钩，那请明文说明，才能避免后面的尴尬与纠纷。

有的公司发完年终奖，才发现核心员工金三银四跑光了，后悔之前就不该给他们发！那就是员工心理预期过高，当预期与自己实际所得不平衡，自然人才外流。有些是员工自以为是，岗位产出价值不高，那自然不发或者少发。不过也要做好沟通，讲清楚，到底哪里没做到，差多少，做到心服口服。

如果员工做的是公司的战略项目，赚口碑不赚钱的，还有那种投标未中标项目、无合同生产的项目，这种自然与KPI挂钩不上。公司是否可以给这样的项目一个相对明确的说法，通过提高难度系数，或者适当的虚拟产值预支、投标奖励等方式给予补偿，这样团队下次碰到这样的项目也不会心理没底、发憷不接。

如果，团队今年做的项目少，一开始就让他们自查自算，就不会对团队年终奖有过高预期。如果公司效益好，公司利润高给大家发的奖金多，自然是皆大欢喜。如果团队效益不太好，那就砍掉一些可有可无的福利，保证大家拿到手的尽量多一些。

奖金的预期性不强，普适性的激励作用自然无法体现。

4，团队完成了产值，公司效益不好，年终奖该不该发？

有些老板说了，公司效益不好，泥菩萨过河，还发什么发。我认为，只要团队完成了该完成的工作，就该发，不过，给高管少发点吧。亏高管，不亏员工，一方面激励高管改善管理，另一方面也是激励员工明年继续奋进。如果公司确实无法发年终奖，那是否可以以来年的加薪承诺来鼓励员工呢？

有些老板把公司效益不好全部怪罪于员工。我认为，如果说员工有问题的话，那也是管理有问题，如果员工当初不优秀，公司当初也不会给予转正。公司平时有没有做好绩效辅导和过程把控呢？有没有及时优胜劣汰，为团队节省成本呢？没有平庸的员工，只有平庸的公司。真正牛的公司，是将平庸的员工激发出最大的价值，将偷懒的员工激发出最大的活力。

在来年，良好的口碑就是生产力。每位员工都是一座宝藏，管理层需要深思。

三、结语

年终奖的发放，是一门绩效管理的艺术，也是一门沟通的艺术。所以，发不发年终奖，不应该是公司自上而下说了算，而应该是双向紧密沟通，一起说了算。

华为创始人任正非说过，钱分好了，大半的问题就解决了。企业持续发展的动力不是人才，而是利益分配。由此可见，年终奖的发放也是公司经营过程中的一个关键点。

年终奖的问题，是收复人心的问题，是组织管理的问题。是否体现了公司的精细化管理？是否体现了尊重和诚意这些细节，展现的不仅是公司的实力，也有公司领导层的格局。