文/郭刚

【勘察设计前沿】原创

当前，中国城镇化进程逐渐进入下半场，勘察设计行业的发展已经进入了成熟期，市场竞争愈发激烈，行业整合重组快速到来。在多变的环境下，众多勘察设计企业都在积极探索转型升级的方向，伴随着业务创新，勘察设计企业的未来发展对组织和人才队伍建设提出了更高要求。

图一：勘察设计企业业务、组织和人才管理的发展趋势

表现一，没有对人才培养足够的重视。企业更多的是“使用人才”而不是“培养人才”，当人才培养和经营生产有冲突时，更多让位于经营生产，笔者便遇到过既定的培训安排在讲师到达现场后由于客户临时安排生产工作而打道回府的情况。

表现二，人才培养投入不足。人才培养是需要时间和物质保证的。在时间投入方面，很多跨国公司都有员工每年培训不得少于40小时的要求，当然，40小时的培训形式可以多样化，不一定全部是课堂式的培训安排。在物质投入方面，一般而言，企业工资总额的2.5% 应该用于人才培养，一些企业甚至可以达到4%以上。很多优秀企业认为人才培养是企业风险最小、收益最大的战略性投资，例如，摩托罗拉公司做过统计分析认为1 美元的人才培养投入能够最终带来 30美元的回报。

表现三，人才培养有效性不足。很多勘察设计企业实际上每年也花费了很多精力和经费组织了众多培训，然而就培训效果而言，员工普遍反映针对性不强，没有达到预期目标。进一步分析可以发现，一些勘察设计企业的培训安排中往往有“三重三轻”的问题。一是重技术培训轻管理培训。每年很多勘察设计企业的总工办都会组织技术类培训，而针对中层干部、项目经理等关键管理岗位的培训组织较少，这也使得很多管理岗位“自学成才”、“边干边学”，免不了会走一些弯路。二是重知识培训轻技能培训。企业人才培养和学校的区别在于企业应该更加注重实效，除了知识性培训，岗位的工作技能要求应该纳入培训安排，例如如何和客户进行有效沟通、如何开展工作汇报等都直接有助于员工的工作开展，应该设置相关的培训课程。三是重短期培训轻长期培训。企业人才培养的目标是提升各类岗位的工作绩效，岗位开展工作所需要掌握的知识和技能培训应成为培训课程的主体，上岗之前就应该开展相关培训。因此，根据岗位设计的大部分的培训课程安排应该固化下来、长期坚持，不需要每年重新考虑。

表现四，一些好的人才培养办法例如“师徒制”等难以坚持。很多勘察设计企业历史上都有“师徒制”的人才培养办法，针对刚刚进入设计院的新员工在一定时间段内通过指定的“师父”给以技术上的指导，以帮助新人快速达到岗位工作要求。不过，据笔者观察，到今天还在有效实行“师徒制”的勘察设计企业已经不多。究其原因，有的是因为“师父”缺乏激励机制。过去的“师父”更多是依靠老一辈技术人员的责任心在发挥作用，当然过去企业的工作负荷也不像今天的企业那么大，在当前激烈竞争的新经济时代如果“师父”光靠责任心而没有必要的激励机制的话可能任何制度都很难持久。有的企业虽然也给了“师父”一定的激励机制，但是“师徒制”仍旧没有取得人才培养的效果，原因在于疏于管理，制度的执行如果没有检查、督促、评价的话最终也落实不好。

面对人才培养的诸多问题，勘察设计企业应该如何考虑提升人才培养呢？

诸多管理学家认为，根据成人学习的特点，企业人才培养主要有三种方式：在职培训、工作外培训、自我学习。这三种方式可以采用的一些工具如下图所示。就人才培养的效果而言，在职培训可能贡献了70%，工作外培训可能贡献了20%，自我学习可能贡献了10%。因此，勘察设计企业可以参照上述模型采取措施提升人才培养。

图二：企业人才培训的三种方式

首先，提升在职培训的效果，在职培训的一些工具包括“师徒制”、“轮岗制”等建议勘察设计企业应该予以重点落实。“师徒制”实际上就是当今管理学界推崇的“一对一指导”或“教练式领导”，它不仅可以用于技术人员，也可以用于管理人员，很多企业通过这样的形式实现了良好的“带教”效果，助推了人才队伍的建设。

对于勘察设计企业而言，“师徒制”应用更广的是新进技术人员的技术能力提升，面对过去“师徒制”实施的问题，应该调整优化相关制度。以笔者服务过的某勘察设计企业为例，为了落实“师徒制”，该企业在激励和管理方面都做了调整。

在激励方面，每位新进技术人员由专业室为其配备一位“师父”，为新进技术人员提供指导。在工作安排上，要求“师父”为新进技术人员所在项目的检图或审核人员。为提高“师父”培养新进技术人员的工作积极性，设计院实行了设计项目奖金共享制。“师父”在“徒弟”学习期间，可以享受“徒弟”所获设计产值的一个比例。在“师父”获取报酬的同时，需要对徒弟的工作质量负责。徒弟图纸出现质量问题或质量事故时，按设计院相关考核规定给予“师父”处罚。这样的激励安排是相对合理的，很多勘察设计企业实行产值提奖制度并按约定的比例切分设计产值，但其切分的前提是设计人是基本合格的，如果第一道工序的设计人没有足够的经验，后续工序的检图或审核人员一定承担了更多的工作压力，相应的前道设计工序的产值比例应该有所下调并拨付给后道工序才更加合理。“师父”和“徒弟”在工作安排上形成前后工序，一方面有利于工作中密切的指导，另一方面也为这样的激励安排提供了依据。

在管理方面，该企业实现了定期评价、考核“师徒制”效果的做法。每年年底，通过沟通反馈、“徒弟”图纸质量抽查等方法评价“师徒制”的指导效果，督促“师父”用心指导、“徒弟”积极学习。在选拔“师父”时，企业建立了“师父”的任职资格标准，“师父”应该是部门业务骨干，有能力进行技术指导；认同企业文化，为人正直热情，责任心强，有能力为新员工制定合理的学习计划。为了进一步调动“师父”的参与积极性，企业规定了技术骨干想要获得进一步职业晋升必须有“带教”经历的要求。“要想承担更大的责任，必须从一兵一卒带起”。

其次，通过建立培训课程体系、内部讲师制度提升工作外培训的效果。培训课程体系建设一般包括四个工作步骤。一是岗位分析，梳理完善企业内部岗位体系，明确岗位序列和职业发展通道。二是能力建模，即针对岗位各序列各层次所要求的能力素质进行分析，建立各类能力素质模型。三是课程设计，根据各类能力素质模型，设计相应培训课程。四是体系完善，通过培训项目的实施，持续完善各类课程，逐步形成系统的培训课程体系。

培训课程体系设计的目标是让企业的培训有的放矢，根据各类岗位的工作开展和能力成长需要，一步步地展开相关培训。其原理类似于我们在校学习的过程，小学有小学的课程，中学有中学的课程，大学有大学的课程。培训始终伴随着员工的职业发展，从而实现员工工作绩效提高和企业效益提升的双赢。培训课程体系概念如下图所示。

图三：某勘察设计企业培训课程体系

培训课程体系建设是一项系统工程。培训课程一般包括素质类、通用类和专业类课程。素质类和通用类培训课程可以通过采购一些成熟的培训课程以及和专业培训咨询机构合作开发来实现，而大量的专业类培训课程可能更多需要通过企业内部各专业部门的深度参与才能完成有针对性的课程设计。因此，完善的培训课程体系建设一定需要内部讲师队伍的支撑才有可能。

企业内部各级管理者和技术专家应该主动承担内部讲师的职责，将自己对于员工职业发展和工作能力提升的思考通过内部培训沉淀下来，以促进年轻员工更快更好地成长。实际上，很多优秀企业对企业管理者都有承担内部培训的责任要求。目前，笔者接触到很多勘察设计企业都已经建立“大讲堂”之类的内部培训机制，要求管理者和技术专家们按照一定的频率开展内部授课，笔者对此深表赞同。虽然，就培训课程设计而言暂时还不系统，但是这对于营造内部培训和学习氛围非常有用，假以时日，通过培训课程的固化、梳理和优化，可以逐渐形成有针对性的培训课程体系。

不同规模的勘察设计企业在建立培训课程体系和内部讲师制度时也应该根据企业的实际情况有所选择。对于大型勘察设计企业而言，系统完整的培训课程体系应该是长远建设目标。而对于广大中小勘察设计企业而言，由于企业资源有限，不能追求大而全的培训课程体系建设，而应考虑针对典型岗位例如新员工、中高层管理者、项目经理等建立少而精的培训课程可能更加实用。

在勘察设计企业寻求高质量发展路径时，技术创新和人才培养是关键的战略举措，这是勘察设计企业体现自身技术价值、构建差异化竞争优势的着力点，加强人才培养、打造人才公司应该成为企业的重要工作目标，需要坚持不懈、持续推进。

作者丨郭刚，上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理